Wie ich gelernt habe, Organisationen anders zu sehen

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Ich arbeite heute als Organisationsarchitekt. Der Weg dorthin war allerdings kein klassischer Beraterweg.

Er führte vom norddeutschen Mittelstand über ein internationales Studium und Arbeit im Ausland bis in Vertrieb, Unternehmensentwicklung und die eigene Gründung. Unterschiedliche Unternehmen, Märkte und Rollen und immer wieder dieselbe Beobachtung: Wie gut Menschen arbeiten können, hängt erstaunlich stark davon ab, wie eine Organisation Entscheidungen, Verantwortung und Zusammenarbeit gestaltet.

In diesem Beitrag geht es deshalb weniger um meinen Lebenslauf als darum, woher mein Blick auf Unternehmen kommt, welche Erfahrungen meine Arbeit geprägt haben und warum mich heute vor allem interessiert, was Organisationen stark gemacht hat…

und was sie brauchen, um es auch morgen zu bleiben.

Zusammenarbeit ist am Ende immer auch persönlich, daher gibt es ein wenig darüber zu erfahren, wer ich außerhalb von Entscheidungswegen und Führungssystemen bin.

Organisation verändert man nicht von außen.

Ich arbeite mit Unternehmern und Führungskräften an der Frage, wie Organisationen zukunftsfähiger werden, ohne dabei die Stärken zu verlieren, die sie erfolgreich gemacht haben.

Denn gerade im Mittelstand sind Strukturen selten zufällig entstanden. Kostendisziplin. Persönliche Verantwortung. Kundennähe. Kurze Wege…

Sie haben Unternehmen über Jahrzehnte stark gemacht. Doch Wachstum, Generationswechsel, Technologie und steigende Komplexität verändern die Bedingungen, unter denen diese Prinzipien funktionieren.

Welche dieser Stärken dürfen für eine neue Realität weiterentwickelt werden?

Eine Organisation die über Jahrzehnte aufgebaut und erfolgreich geführt wurde, verfügt über etwas, das ich nicht ersetzen kann und nicht ersetzen will: tiefes Urteilswissen über das Geschäft.

Meine Aufgabe ist eine andere.

Ich bringe Distanz zum bestehenden System, einen organisationsübergreifenden Blick und die Perspektive einer Generation mit, für die Technologie, veränderte Führung und neue Formen der Zusammenarbeit keine Zukunftsthemen sind.

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Meine berufliche Grundlage

"Aufgewachsen bin ich auf dem Beifahrersitz meines Vaters Firmenwagen."

Meine berufliche Grundlage ist klassisch kaufmännisch. In meiner Ausbildung zum Industriekaufmann habe ich gelernt, Unternehmen zuerst vom Geschäft her zu verstehen: über Zahlen, Kunden, Abläufe und die operative Realität dahinter.

Nach meinem internationalen Wirtschaftsstudium in den Niederlanden kamen andere Perspektiven hinzu. Im Kundenmanagement eines amerikanischen Konzerns mit Lebensmittelpunkt in Irland habe ich erlebt, wie international, digital und konsequent kundenorientiert Unternehmen arbeiten können.

Mit der Gründung eines Kleingewerbes, zusammen mit einem Studienkollege, wurde Verantwortung unmittelbar. Jeder bis dato ersparte Euro und darüber hinaus wurde ins Produkt investiert. Entscheidungen hatten direkte wirtschaftliche, organisatorische und persönliche Konsequenzen. Strategie war keine abstrakte Übung mehr, sondern musste sich im Alltag, am Markt und gegenüber Kunden bewähren.

In der vertriebsnahen Arbeit für ein spanisches Unternehmen kam eine weitere Perspektive hinzu: Wie stark interne Entscheidungen, Zuständigkeiten und Prozesse beeinflussen, was draußen beim Kunden tatsächlich ankommt.

Im Market & Business Development rückten schließlich Markt, Strategie und organisationale Leistungsfähigkeit enger zusammen. Mich interessierte zunehmend nicht nur, was ein Unternehmen erreichen will, sondern ob seine Organisation überhaupt die Voraussetzungen dafür schafft.

Aus dieser Entwicklung ist meine heutige Arbeit als Organisationsarchitekt entstanden. Ich beschäftige mich mit den Strukturen, Entscheidungswegen und Führungsbedingungen, die darüber entscheiden, ob Menschen Verantwortung übernehmen können, Entscheidungen klar getroffen werden und Unternehmen auch unter wachsender Komplexität handlungsfähig bleiben.

Meine Arbeit

Meine Arbeit besteht zunächst darin, genau hinzusehen: Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen? Wo entsteht unnötige Abstimmung? Wo wird Verantwortung unklar? Welche historisch sinnvollen Mechanismen erzeugen heute unbeabsichtigte Reibung?

Daraus entstehen gemeinsam mit der Organisation Möglichkeiten, die zu ihrem Geschäft passen.

Woran sich erkennen lässt, wie ich denke.

01 — Decision Friction Check
8 Fragen. 5 Minuten.
→ Selbst ausprobieren

02 — Executive Snapshots
Kurze Analysen organisatorischer Muster.
→ Ausgaben ansehen

03 — Gedanken zur Organisation
Führung, Entscheidungen und Zukunftsfähigkeit.
→ Blog lesen

Wenn Sie gerade beobachten, dass Entscheidungen schwieriger, Abstimmungen länger oder Führung aufwendiger werden, lassen Sie uns darüber sprechen.

Abseits der Organisationen

Ich lebe mit meiner Familie im Oldenburger Münsterland. Wenn ich nicht mit Menschen an deren Organisation arbeite, bin ich leidenschaftlich Triathlet, bin vermutlich gemeinsam mit Frau und Kind auf der Suche nach einem guten Espresso und inzwischen gelegentlich auf dem Golfplatz.

Mich faszinieren dabei erstaunlich oft dieselben Fragen wie in meiner Arbeit: Was macht ein System leistungsfähig? Wann helfen Daten und wann braucht es gutes Urteilsvermögen? Und warum entsteht gute Leistung selten durch den einen großen Hebel?