Blogeintrag: Strukturelle Arbeit an der Entscheidungsfähigkeit

Strukturelle Arbeit an der Entscheidungsfähigkeit.

Was bedeutet das konkret?

Nehmen wir ein mögliches ZIEL: Entscheidungsfähigkeit auf Führungsebene verbessern, weil Entscheidungsprozesse zu lange dauern und das die Anpassungsfähigkeit an neue Bedürfnisse erschwert. Ein Blick vor die eigene Haustür, die Organisationsarchitektur oder noch besser: die Entscheidungsträger (Führungskräfte, Verantwortliche o.ä.)

Im Mittelstand ist das zentral, weil Entscheidungen häufig von wenigen Personen mit hoher Verantwortung getroffen werden.

Manager undoder Entscheider

Manager

• koordinieren

• kommunizieren

• stabilisieren

Entscheider

• erkennen Muster

• priorisieren

• setzen Richtung

Wenn wir tiefer gehen, verschiebt sich die Perspektive von “Wer entscheidet was?“ zu einer viel wichtigeren Frage:

„Wie entstehen eigentlich schnelle, hochwertige Entscheidungen eines Entscheiders?“

Die Struktur (z. Bsp. Entscheidungslandkarte) ist nur eine sichtbare Ebene. Darunter liegt die Entscheidungsfähigkeit der Person selbst.

Die Anatomie schneller High-Quality-Entscheidungen

5 Ebenen, hier kurz an skizziert:

1. Klarer Verantwortungsraum

Ein Entscheider muss wissen:

• Wofür bin ich wirklich verantwortlich

• Welche Entscheidungen gehören mir

• Wo endet mein Mandat

2. Urteilskraft

High-Quality Entscheidungen basieren selten nur auf Daten.

3. Entscheidungslogiken

Gute Entscheider nutzen unbewusst Heuristiken.

4. Inneres Standing

Ein Entscheider braucht:

• Selbstvertrauen

• Integrität

• Ambiguitätstoleranz

• Fähigkeit, Kritik auszuhalten

5. Vertrauen im System

Ein Entscheider kann nur schnell entscheiden, wenn das Umfeld trägt.

zu 2. Urteilskraft: Das ‘Manager Entscheider Dilemma’

‘Manager Entscheider Dilemma’ in der Entscheidungsfähigkeit. Entscheidungsqualität entsteht aus Kontext, nicht aus Koordination.

Fokussieren wir unsere Anstrengungen auf die Organisationsarchitektur sowie deren Player, fördern Ihre Stärken aus der Position heraus (hier von 20% -> 40%), verdoppeln wir den positiven Einfluss auf eine verbesserte Entscheidungsfähigkeit auf Führungsebene direkt.

Annahmen

Aktuelle Theorien beschreiben das Folgende in diesem Zusammenhang:

1. Organisationsstrukturen reduzieren die Zeit für Kontext und Schwächen damit Urteilskraft bei Herbert Simon – Bounded Rationality

2. Manager werden Systemmanager statt Entscheider bei Mintzberg – Managerial Work

3. Experten treffen gute Entscheidungen nicht durch Analyse, sondern durch Recognition-Primed Decision Making bei Gary Klein
   
   

Wettbewerbsvorteile entstehen nicht nur im Markt. Sie entstehen auch in der Art, wie Organisationen entscheiden.

Ich arbeite mit Organisationen daran, genau diese Hebel sichtbar zu machen und Entscheidungsfähigkeit dort zu stärken, wo sie im Alltag entsteht.

Unternehmen investieren viel Energie in:

• Strategie

• Digitalisierung

• Wachstum

Doch häufig liegt ein großer Teil des möglichen Wettbewerbsvorteils näher. Im eigenen Organisationssystem. High-Level Business Development bedeutet nicht nur neue Umsätze zu generieren, sondern die Fähigkeit der Organisation zu erhöhen, Chancen überhaupt nutzen zu können. Wenn Wettbewerbsvorteile auch im Organisationssystem entstehen, lohnt sich ein Blick vor die eigene Haustür.

Ein guter Einstieg ist ein kurzer Entscheidungs-Stresstest im Führungsteam. Dabei wird sichtbar, wo Entscheidungen hängen bleiben und wo kleine Veränderungen große Wirkung entfalten können. Wenn Sie das einmal für Ihre Organisation durchspielen möchten, freue ich mich auf den Austausch.

ABOUT ME

Organisationsanalyst im Kontext Unternehmensentwicklung

Ich arbeite mit Führungsteams daran, Entscheidungsfähigkeit im Organisationssystem sichtbar zu machen und dort zu stärken, wo sie im Alltag blockiert wird. Ich bin loyal im System, integer in der Haltung, analytisch im Denken und halte Spannungen so, dass daraus Klarheit und tragfähige Entscheidungen entstehen.